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una decisión que tomé cuando lo consideré conveniente y sin que nadie me
empujase a tomarla.
El protocolo familiar de la empresa contempla la existencia del Consejo de
Familia, en el que están Manuel Peláez, sus tres hijos y su esposa.
Mi mujer nunca ha sido accionista. Eso me da mucha tranquilidad. Cuando
los empresarios compartimos propiedad con nuestras esposas, es más difícil
tomar decisiones. Las mujeres son muy diferentes a la hora de interpretar las
cosas, tienen más aversión al riesgo, suelen ser más conservadoras. Y, ade-
más, a la hora de diferenciar entre hijos en puestos de responsabilidad, y no
digamos en retribuciones económicas, les cuesta mucho más trabajo hacer
cambios que al hombre, porque les resulta difícil aceptar que hay diferencias
entre los hijos.
ECISA cuenta con una organizaciónmuymoderna, con los instrumentos ló-
gicos de un protocolo familiar: Consejo de Administración, Consejo de Familia
y Junta de Familia. El Consejo de Familia está formado por mis hijos, mi mujer
y yo. En este consejo familiar se informa y se toman las decisiones esenciales
relacionadas con la propiedad, con la ampliación del negocio, con el posible ries-
go extraordinario para la propiedad, para la familia, para las relaciones perso-
nales... Y en el Consejo de Administración se toman las decisiones correspon-
dientes a la gestión diaria del negocio, a la estrategia, a los planes estratégicos,
a los asuntos financieros. Eso se decide en el Consejo de Administración. En la
Junta de Familia se integran, además, los cónyuges de mis hijos, que no están en
el negocio y que no podrán estar nunca en el negocio, porque está diseñado así
en el protocolo familiar, para que siempre los descendientes directos sean los
que gestionen. Hoy la vida nos demuestra que la estabilidad de las parejas es la
que es. Yo sí me preocupé mucho de dejar claro que ese tema tiene que quedar
en la rama de los hijos. En ninguno de estos tres órganos ha habido conflicto.
Nunca. Diferencias de opinión, sí; pero jamás ha habido conflicto y espero que
no lo haya nunca. Bien es verdad que nosotros fuimos una de las empresas más
modernas en la toma de decisiones en ese sentido.
Nadie ha tenido que empujarme a la jubilación. Lo hice a los 65, no tengo
poderes en ninguna empresa, y quien lleva los temas ejecutivos es el Consejero
Delegado, mi hijo mayor. He querido que esa decisión se respete a todos los
niveles, empezando por el familiar. Y claro, cuando esa transición se hace en
consenso, incluso con participaciones diferenciadas para garantizar mayorías,
da mucha tranquilidad ver y saber que todo funciona con armonía.
En los procesos de sucesión suele haber falta de generosidad. En ocasio-
nes, el empresario no quiere perder el poder. Sabe que cuando lo pierde en fa-
vor de los hijos, pierde parte de su posesión, por muy respetado que sea, por
muy considerado que sea, y traspasa buena parte de su prestigio profesional,
personal y social en favor de la nueva generación. Hay empresarios que están
dispuestos a hacerlo, porque creen en la perdurabilidad del negocio, y otros
que no están tanto por la labor: “Ya lo veremos más adelante”. Siempre espe-
ran un año mejor para hacerlo.
También hay empresarios que no tienen en la familia descendientes con
capacidad para gestionar la empresa. Se crean otro tipo de incertidumbres. Yo
tenía muy claro que, de no haber tenido descendientes con capacidad, hubiera
dado una participación, sin duda, a los directivos más importantes de la em-
presa para garantizar la permanencia. Porque no estaba dispuesto ni a vender,
ni a cerrar por ninguna circunstancia, y aspiraba a que mi proyecto empresa-
rial me sobreviviera en lo posible. Los empresarios se la juegan todos los días,
por tanto, garantías no hay nunca, y el que diga otra cosa se equivoca. No se
puede presumir de nada. Ahí estamos todos los días cuando abrimos las per-
sianas luchando frente al mercado y frente a las dificultades.
Saber jubilarse y hacerlo es el último gran servicio del empresario a su em-
presa. Dejar paso y apoyar a la nueva generación para que tenga éxito. Y eso
es un acto de generosidad que no todos los empresarios son capaces de hacer.
Los empresarios y familiares tenemos tendencia a pensar que el hijo no
está finalmente preparado para heredar la empresa, y el hijo a lo mejor tiene ya
45 años, ó 42 ó 41 años pero: “Es que, verás, me gusta y tal, pero no acaba de…
cómo voy a dejar yo frente al mercado con lo difícil que es… o frente a banque-
ros o financieros… con la experiencia… que yo ya vengo de muchas batallas”.
Simplemente, los padres de familia siempre tendemos a esperar que el hijo se
forme un poco más.
La familia Peláez ha tratado de adaptar la organización de su empresa a las exi-
gencias del mercado. En 2004, con la colaboración de Garrigues Abogados, se
constituye el holding ECISA Corporación Empresarial con cuatro grandes áreas
de negocio: construcción, inmobiliaria, concesiones y patrimonio. Cada una se
pone bajo el control de un director general.
Un sueño cumplido
Manuel Peláez castillo | ECISA Corporación Empresarial
