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personalidad; en este caso, aportábamos historia, aportábamos la oportunidad
de hablar de por qué 1906
se llamaba 1906
,
de transmitir qué es una empresa
familiar, de reforzarnos en ese momento en un mundo donde parecía que las
grandes se iban a comer a todas las pequeñas. Pero, ¡nosotros estamos aquí!
Y estamos de una manera sólida y sin grandes ambiciones de crecer mu-
cho. Hemos demostrado que sabemos y podemos defendernos de los grandes.
Es como si estuviésemos en una carrera armamentística donde el grande pa-
rece que siempre saca un arma definitiva. Lo nuestro no fue una guerra de
guerrillas pero casi, muy a la española. Teníamos muy claro que para com-
petir en división de honor no podíamos ir con complejos porque al final te
acaban comiendo y debíamos dosificar muy bien nuestra posición.
Por tanto, nos reforzamos otra vez en Galicia. Realizamos un estudio
de percepción de nuestra marca en nuestro granero natural, en nuestro
mercado por definición, e hicimos el proyecto. En eso sí nos comportamos
como la gran multinacional pero ceñidos a nuestro mercado gallego. Y nos
defendimos intentando posicionar nuestra marca al mismo nivel que po-
día hacerlo cualquier otra de las marcas o cervezas que entonces estaban
entrando. Lo importante era transmitir al consumidor y al cliente gallego
esa autoestima que a veces nos faltaba. Al final es un ejercicio de autoesti-
ma: es posible, podemos hacerlo, lo sabemos hacer y somos iguales que los
demás, o incluso mejores.
Una marca que es tan importante y tiene un nombre que apela a un ori-
gen y a una tierra, tiene sus riesgos… cosas que no son fáciles de manejar
porque puedes caer en la tentación de decir: aquí tengo un filón. Puede ser
peligroso, puede ser muy rentable y muy interesante a corto plazo, pero
poco interesante o poco rentable a largo, sobre todo si quieres salir fuera
de tus fronteras, si es que existen, porque yo no creo que existan fronteras,
salvo las emocionales.
En esos años empezamos a experimentar con nuestras propias capaci-
dades: entramos en agua mineral como una primera experiencia. Asumimos
la idea de ampliar y reforzar nuestra distribución, fundamentalmente con
productos propios. Veíamos el riesgo de que, dado que nuestro negocio no es
de producción, uno de los puntos débiles que podíamos tener era dejar que
nuestra competencia entrase a través de la distribución.
Tenemos que fortalecer y garantizar la distribución de un producto como
la cerveza, que convive con el mundo del agua mineral o del café, en el que
nunca hemos llegado a entrar, y con otras bebidas en general. La idea era inci-
dir en la distribución reforzando nuestros distribuidores y captando otros pro-
ductos. Tuvimos una primera experiencia con el mundo del agua, que a su vez,
por el origen, aportaba valor a nuestra marca y a nuestra compañía. Estamos
hablando de Cabreiroá, es decir, de Galicia nuevamente.
En los últimos años de la década de los 90, abordamos la parte más delicada:
los cambios en el modelo de organización. Cuando asumí la dirección general
propiciamos una reforma radical: teníamos que analizar la transformación de la
cultura de la organización, las personas, el modelo vigente hasta aquel momen-
to… Y eso, en una empresa familiar, es mucho más complicado por razones fun-
cionales y emocionales. Una de las claves de nuestro éxito había sido el equipo
profesional incorporado por la anterior generación, con 250 trabajadores y una
cultura de intensa proximidad a la sociedad y a nuestra familia, lo que práctica-
mente nos obligaba a evitar que los cambios, por muy justificados que estuvie-
sen, se realizasen de forma abrupta. Por respeto, por fidelidad a la cultura de la
empresa, por la posición de la marca, el cambio en el modelo de organización se
hizo de manera muy suave y requirió mucha habilidad. En algunos casos, lo más
difícil no es lograr que los demás hagan lo que tú quieres; eso esmuy fácil cuando
tienes poder; lo difícil es hacer que los demás lo hagan como una cosa propia.
Analizamos el modelo de organización y la cultura de trabajo, los procesos,
absolutamente todo, para preparar los grandes cambios que necesitábamos
hacer en la primera década de este siglo. Se produjo el relevo en la dirección
general de la compañía, hasta ese momento en manos de un profesional próxi-
mo a la familia pero no familiar, que había fichado mi padre, con el que yo tra-
bajé aprendiendo, ayudando, impulsando… conmucho apoyo de él y sin ningún
tipo de recelo. También coincidió con un relevo generacional y eso ayudó.
Cuando José María Rivera asume la dirección general, lidera el gran cambio.
En 1999 la empresa se lanza a una política de crecimiento responsable, pruden-
te y con mucha autoconfianza. La Estrella quiere brillar fuera de sus fronteras
geográficas tradicionales y ampliar la gama de productos que ofrece a los vinos
gallegos, el agua mineral… Hijos de Rivera es propietaria de la Bodega Ponte
da Boga, en la Ribeira Sacra.
En España se hace muy buen vino porque hemos aprendido a hacer buen vino.
El vino empieza en la viña y, a partir de ahí, si sabes hacerlo, consigues grandes
José María Rivera trallero | Estrella Galicia
GALICIA TIENE UNA ESTRELLA GLOBAL
