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desde un punto de vista cuantitativo, hemos tenido importantes retornos en
imagen y en marca. Ha sido fantástico. Era un reto con doble cara: impulsar un
cambio tecnológico y cultural interno, y lograr una gran notoriedad en marke-
ting llegando a estar en sitios de alta posición en la costa oeste. Desde Nueva
York a Washington o a Miami, cualquiera que decidía poner un restaurante
español tenía en su carta Estrella Galicia.
No es que seamos una marca gallega, sino que Galicia es parte de nuestra
marca y eso supone una diferencia importante para lo bueno y para lo malo.
Llevamos a Galicia en la frente de nuestra marca y eso es una diferencia bru-
tal. No es solo la percepción de que somos gallegos sino que Galicia es nuestra
marca principal.
Hijos de Rivera es una empresa familiar todavía sin protocolo, como no sea el de
la responsabilidad de las funciones que asume cada miembro de la familia. Los
relevos generacionales han sido largos y dilatados en el tiempo.
Nada es perfecto y nada tiene todas las ventajas o todos los inconvenientes.
Cada modelo y cada empresa tiene sus grandes ventajas y sus limitaciones por
otro lado. Nunca nos hemos planteado salir a Bolsa, porque hasta ahora es-
tamos muy centrados en nuestro negocio. No puedo hablar de lo que ocurra
en el futuro pero hoy por hoy estamos muy centrados en el negocio. Estamos
en la cuarta generación desde los 90 y el relevo generacional se ha producido,
afortunadamente, de forma hiperdilatada en el tiempo, con una doble respon-
sabilidad: la del que debe facilitar la incorporación y la del que gestiona esa
oportunidad. Esto ha funcionado porque todos hemos sido responsables. Y a
partir de ahí, ni por apellidarte Rivera eres un fenómeno, ni por apellidarte
Rivera eres una amenaza. Esto se hace con mucha naturalidad, escuchando las
experiencias de otros, pero al final eso sirve para tomar tus propias decisiones,
no para asumir las decisiones que han tomado otros, que pueden coincidir con
las tuyas pero nunca son iguales.
La cuarta generación llevamos más de 20 años pero mantenemos un es-
píritu y una actitud muy joven. Yo he sido director general; empecé a traba-
jar en el 90 y fui director general desde 1999 hasta 2006. El centenario lo
aprovechamos también para un cambio en el modelo de organización y en
el mercantil. Desde 2007 he sido consejero delegado hasta que el año pa-
sado dije “no”. Soy un hombre de etapas. Tenemos un proyecto en marcha
y mucho que trabajar para el futuro de esta organización, “no solo para el
futuro de mis hijos –como dije en la última charla de Navidad– sino para el
futuro de los vuestros”… Me di cuenta de que necesitaba volver a la trinche-
ra, llevaba demasiado tiempo dando consejos. Y con la experiencia vital de
todos los cambios vividos y los que se están produciendo, decidí impulsar la
innovación y el proceso de crecimiento corporativo, que solo puede ser lide-
rado por alguien con cierta reputación, prestigio, credibilidad o confianza.
Nuevos productos y nuevos servicios.
En su momento decidimos internacionalizarnos implantándonos en desti-
no. Lo estamos haciendo en Japón, China, Filipinas, Estados Unidos y Brasil,
y es fantástico, porque en lugar de exportar a través de un distribuidor/im-
portador estamos poniendo a prueba nuestra capacidad de desarrollo de
mercados desde el interior de esos mercados. La Expo de Shanghái nos dio
la oportunidad de conocer un poquito más y entramos en ese mercado de la
mano de Rivera Shanghái. Recientemente constituimos Rivera Japan y con
la presencia en Filipinas a través de nuestra participada Barcino Corp tene-
mos los ojos puestos en lo que pasará a ser un eje estratégico Asia Pacífico –
Estados Unidos. En Estados Unidos ya trabajamos el mismo modelo después
de haber comprado la sociedad de nuestro importador. También desarrolla-
mos Rivera Europe, una compañía de cabecera especializada en comercio in-
ternacional. Y ahí estamos, por tanto, como muchas otras empresas familia-
res: reinventándonos, discutiendo mucho… Obviamente, todas las empresas
tienen su propio recorrido, no todo es una balsa de aceite y, además, a medida
que van creciendo, seguro que aumenta el cálculo de probabilidades de que la
cohesión interna no sea absoluta, aunque solo sea por pura estadística… Todo
depende del modelo que queramos que sea esta empresa dentro de 20 años,
no de uno. Lo importante es verlo con perspectiva.
Estamos buscando ese modelo. Lo busco desde una óptica mercantil, de
negocios. Yo lo llamo la trinchera. Cuando lo dije por primera vez, alguna
gente interpretó que me escondía, con el casco… y no, la trinchera es la pri-
mera línea de fuego: pasan obuses y yo me quedo aquí porque también quiero
disparar. La fase de trinchera es una vuelta a la percepción, a la visión de un
negocio, a la reflexión sobre lo que está ocurriendo en el mercado desde un
punto de vista muy personal.
La quinta generación está en camino. Mis hijos están entrando en el mer-
cado universitario. Cuando mi hija Itziar terminó secundaria, tomamos la
José María Rivera trallero | Estrella Galicia
GALICIA TIENE UNA ESTRELLA GLOBAL
