302
303
Lo único que no se puede hacer con el cliente es darle expectativas que
luego no se puedan ver cumplidas. Si a un cliente se le crea una expectativa
de un beneficio altísimo, sin riesgo, evidentemente estará molesto, porque
todos sabemos que eso no es posible. Si a un cliente le generas una expecta-
tiva razonable, ofreciéndole una gestión patrimonial con unos rendimientos
razonables, con unos riesgos razonables dentro de lo que él quiera, no se verá
defraudado por el hecho de que la Bolsa caiga.
Ha habido algún momento muy complicado. En otoño de 2008 era muy di-
fícil explicarle al cliente que algunos productos de renta fija no tenían liquidez y
además no tenían rentabilidades positivas. Si uno mira en términos retrospec-
tivos, los mayores problemas de comprensión de cliente siempre se han produ-
cido en el ámbito de la renta fija y no de la renta variable. Cuando alguien com-
pra renta variable sabe que sube, baja, o puede bajar muchísimo, pero siempre
se ha tenido la idea de que la renta fija no baja nunca y de que es muy líquida.
Eso no fue así en otoño de 2008 después de la quiebra de Lehman.
Hemos visto productos de renta fija de muy alta calidad que no tenían mer-
cado y era muy difícil explicar al cliente que, a veces, para vender ese producto,
era obligado bajar mucho el precio. Fue un momento un poco más delicado,
aunque al final es lo mismo: la regla es tratar de explicarle bien las cosas al
cliente. Este negocio, tal y como lo entendemos, es un negocio de patrimonio
más que de corretaje. Un
bróker
mira el corretaje del día. Nosotros miramos
el patrimonio y cómo va creciendo. Es un negocio, en ese sentido, muy agra-
decido: cada uno de enero tú abres con lo que ya tenías y vas acumulando. El
presidente de un banco suizo a finales de los 80, me explicó que esto siempre es
un negocio patrimonial, como una piedra que lanzas al estanque y va haciendo
ondas… y es exactamente así. Si tienes claro este concepto, no te vas a llevar
muchas sorpresas ni muchos disgustos, otra cosa es que haya épocas en las que
el mercado no se mueve y tú generas menos negocio…
Después de 25 años en el mercado, el grupo Renta 4 emplea de media unas 300
personas, de las que 137 se localizan en los servicios centrales en Madrid y el
resto se adscriben a la red propia de oficinas.
Es la parte del negocio que considero más difícil: la cultura corporativa, los
equipos. Este negocio requiere personas cualificadas que tienes que formar per-
manentemente. Todos los años organizamos una serie de cursos, con la Escuela
de Formación del Instituto de Analistas y con otras entidades, para formar a las
personas de la casa. Nuestra actividad requiere profesionales muy cualificados
en términos financieros y en las áreas tecnológicas también. Aquí trabajan per-
manentemente en temas tecnológicos 35 personas de plantilla y a veces coge-
mos 10 ó 15 más para un proyecto específico. Y claro, aquí nace una dificultad:
no se trata de cómo quieras hacer las cosas sino de cómo te condicionan los
competidores. A veces un competidor ofrece el doble de sueldo a un profesional
de esta casa. Nosotros siempre hemos tenido cultura de la austeridad de costes:
tenemos el dinero que tenemos y, a veces, tampoco podemos pagar cifras que
otros colegas pueden pagar. Se puede comparar con un equipo de fútbol: yo no
puedo pagar tal fichaje o tal otro, y tengo que limitarme a la cantera y a lo que
aquí se va haciendo. Ese ha sido nuestro modelo. Ha habido oleadas en las que
te “tocan” a los profesionales de la casa. Yo recuerdo hace diez años, cuando las
cajas de ahorros–muchas de ellas ya no existen–decidieron hacer banca privada
y lo primero que se les ocurría era ir al director de Renta 4 en la plaza y ofrecerle
ganar el doble de lo que ganaba en Renta 4. En esos casos, nunca hacíamos con-
traoferta, fichábamos a otra persona o ascendíamos a la gente de la casa. Al fi-
nal, nuestra filosofía ha funcionado, hemos seguido creciendo y nos ha ido bien.
Hemos creado equipos con la idea de que aquí nadie es imprescindible. Eso
nos ha llevado a renunciar a profesionales muy valiosos. Dicho eso, no se puede
obviar que la persona que menos años lleva en el comité de dirección tiene 12
de antigüedad. Y alrededor de un 50%de nuestros profesionales en oficinas son
personas cuyo primer y por ahora único trabajo ha sido y es Renta 4.
Hay una cultura propia, de la casa, que conocemos todos los que trabajamos
en Renta 4. Unos la valoran y otros no. Siempre hemos tratado de tener una re-
tribución correcta, un sistema de retribución variable que a algunos profesiona-
les les genera también un elevado beneficio porque su área de negocio va bien.
Partimos de la base de que las personas son muy importantes, pero todavía lo
es más el cómo trabajan las personas contigo. Una persona no trabaja igual en
Renta 4 que en otra compañía y nosotros tratamos de que sea así. Aspiramos
a tener personas realmente buenas, que compartan una cierta filosofía. Hemos
tratado de cuidar al máximo el modelo de trabajo, creando siempre la idea de
equipo porque tampoco nos gusta una persona que se crea superior a los demás:
eso no es bueno, y genera problemas de funcionamiento. Hemos trabajado así
toda la vida, nos va bien, y hemos logrado bastante estabilidad en las personas.
Y cuando han llegado las crisis, hemos procurado siempre que lo último que se
JUAN CARLOS URETA DOMINGO | RENTA 4
EL CLIENTE Y LA HISTORIA INDICAN LA DIRECCIÓN
