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“Pues vamos a hablar de eso”. Así empezó todo, viajando hasta China a por una
pasta de dientes que luego resultó ser un poco cuento chino, porque nunca se
llegó a los tradicionales canales de comercialización…
Shenzhen era un poblado de pescadores de 300/400.000 habitantes, ubi-
cado en la provincia de Guangdong donde había estado de exilio voluntario
Deng Xiaoping, el líder reformista que defendía la construcción de una clase
media china. Una de las zonas que eligió para experimentar con las reformas
económicas fue Shenzhen, lo que provocó un continuo crecimiento de la ciu-
dad que hoy llega casi a diez millones de habitantes. Se concedieron 500 licen-
cias para taxis. Pedimos las 500 y nos dijeron que no. Las repartieron, a razón
de 100 cada empresa. Las autoridades chinas no deseaban adjudicar las 500
licencias a un solo operador extranjero porque, en caso de existir problemas
con el país de la empresa concesionaria, se habrían originado problemas en
la prestación del servicio del taxi. Así que comenzamos a trabajar con los 100
taxis. Tuvimos que poner taxímetros porque, hasta ese momento, los coches
usaban ábacos para cobrar. Eran empresas mixtas, con participación del esta-
do chino: éramos socios minoritarios en la participación accionarial pero ma-
yoritarios en las aportaciones económicas. Poníamos más dinero y teníamos
menos porcentaje de acciones en la sociedad.
En principio no se podían repatriar los beneficios. Para compensarlo, par-
ticipamos en fábricas de porcelana y cerámica cuyos productos se exportaban
a España, Puerto Rico y otros países. Gracias a este sistema de exportaciones
pudimos ir recuperando algunas cantidades.
El contrato era por cinco años, renovable por otros cinco. La renovación
final se hizo por 25 años. Y allí continuamos desarrollando la actividad a plena
satisfacción tanto de los socios chinos como nuestra. Mi hijo Andrés organi-
zó muy bien la empresa negociando con las autoridades chinas, con gran pa-
ciencia, aguantando, cediendo, llegando a acuerdos válidos para las dos partes.
Incluso la empresa mixta llegó a inaugurar en Shenzhen el edificio Príncipe de
Asturias, después de haber obtenido el permiso de la Casa Real española, de la
que era jefe el asturiano don Sabino Fernández Campo.
Posteriormente, mi hijo Andrés, que sigue viviendo en China, supo que el
gobierno autorizaba la presencia de empresas extranjeras en los servicios de
líneas regulares de autocar. Después de laboriosas gestiones nos concedieron
autorización para un servicio regular entre Pekín y Tianjin, separados por
130 kilómetros de autopista y a explotar por una empresa mixta. Iniciamos la
explotación aplicando los métodos tradicionales que conocíamos de España.
Porque, hasta nuestra llegada, los autobuses de las empresas chinas solo ini-
ciaban el viaje cuando se llenaban. A las seis de la mañana se llenaban en diez
minutos, pero, por ejemplo, a las 11 costaba tres horas llenarlos y hasta que
no se llenaban, no salían. Nosotros iniciamos el servicio con horarios fijos de
salida y llegada. Nuestros competidores decían: “Estos españoles están locos...
salen con el autobús con cinco viajeros, con seis viajeros. ¿Cuánto van a du-
rar?” A los seis meses todos los competidores tenían ya establecido el horario
fijo porque el viajero se había habituado a los horarios y a no perder el tiempo
esperando que el autobús se llenase.
Sucedió lo mismo cuando implantamos el billete de ida y vuelta: los via-
jeros no entendían que se pagase el viaje de regreso por anticipado y viajar en
las dos direcciones con un mismo billete. Se preguntaban: “¿Vamos a pagar el
regreso? ¿Y si luego no regresa el autobús?”.
La calidad de nuestro servicio nos dio prestigio. Logramos ganar la ges-
tión de dos de las cuatro estaciones de autobuses que hay en Pekín. La de
Ba Wang Fen es una modernísima estación que tiene incorporados todos los
elementos electrónicos de expedición de billetes, control de equipajes, re-
serva de plazas, etc.
Actualmente está a punto de ser inaugurada una gran central/intercambia-
dor de transportes en Tianjin, en cuya construcción y explotación participamos.
En este gran intercambiador coincidirán los servicios del tren de alta velocidad,
metro, autobuses urbanos y autocares de líneas regulares. La tecnología actual
permite que la empresa española que lleva el control de obra remita todas las se-
manas un informe de lamarcha de la obra día a día, a nuestras oficinas deOviedo.
No hay secretos en la gestión de nuestro grupo. El punto más sensible de
este negocio, como en cualquier empresa, es el trato al cliente. En muchas em-
presas, en muchos servicios, echo ahora de menos la máxima atención al clien-
te. Es un problema de formación profesional. Hay que hacer una contrapres-
tación adecuada al precio pagado con una buena calidad del servicio. Es lo que
esperamos los usuarios cuando quieres que te atiendan con la máxima calidad.
Viajar desde la arriería al operador de transportes integral que hoy es ALSA no
habría sido posible sin movilizar importantes recursos financieros. El proceso
de expansión del grupo no ha impedido avanzar simultáneamente en el cumpli-
miento de los compromisos con proveedores, accionistas y empleados.
JOSÉ COSMEN adelaida | ALSA
DE LA ARRIERÍA AL MUNDO
