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Al entrar el trabajador a formar parte de la empresa, este estableció una fuerza
de equilibrio porque había que velar también para que la empresa prevaleciera,
ganara dinero y permaneciera en el tiempo. Evidentemente, con el paso de los
años, la organización ha ido ganando madurez, pero en esto no ha cambiado.
La gestión de Consum está en manos de una Dirección General, que cuenta con
un equipo de nueve directores de departamento, conformando el Consejo o Comité
de Dirección, y todas sus decisiones tienen que ser consensuadas con el Consejo
Rector, compuesto por 12 miembros, de los cuales, seis son socios trabajadores y
los otros seis, socios consumidores. El Consejo Rector se renueva completamente
cada cuatro años.
En el caso de Consum o de una cooperativa como la nuestra, los problemas
surgen más en los comienzos, cuando la organización no es grande y se con-
funde mucho el papel de trabajador con el de accionista, por aquello de “yo
soy trabajador pero también soy propietario”. Pero si se logra superar este
primer “virus”, y en Consum se superó hace mucho tiempo, la organización
entra en una etapa de madurez en la que cada uno asume perfectamente su
papel. Incluso los miembros del Consejo Rector distinguen con bastante natu-
ralidad su posición en ese Consejo y su papel como trabajadores. Yo diría que
funcionamos igual que una sociedad anónima, con la única diferencia de que
los trabajadores son los socios capitalistas, pero a la hora de trabajar no hay
interferencias, cada uno asume su puesto y la dependencia jerárquica con su
jefe correspondiente sin mayores problemas.
Hay una segunda etapa de madurez en la que el trabajador exige a la direc-
ción que la cooperativa gane dinero. De eso depende en gran parte el incremento
de su salario o el reparto de los resultados. En varias ocasiones, el comité social,
el órgano equivalente al comité de empresa en una sociedad mercantil o de ca-
pital, y que se renueva completamente cada cuatro años, nos ha sorprendido im-
pulsando medidas más duras que las que nosotros nos estábamos atreviendo a
plantear, porque han preferido apostar por la solidez de la organización. El mo-
delo funciona y funciona muy bien. Yo llevo 30 años en la cooperativa y nunca
hemos tenido resultados negativos.
Uno de los retos más difíciles que tuvo que superar Consum fue la ruptura con
Eroski. Esta alianza se firmó en 1990, tres años antes de que él llegara a la
dirección general, y se rompió después de 14 años, en 2004. Juan Luis Durich ha
reconocido en muchas ocasiones que fue un momento realmente complicado, que
pudo haber sido el final de Consum, pero lo superaron. “Fue la crisis más compro-
metida de nuestra historia y nos sirvió de aprendizaje para afrontar el momento
actual”. Desde 2005 Consum no ha dejado de crecer y en 2011, en plena crisis,
alcanzó unas ventas de 1.754,5 millones de euros, un 4,7% más que el año ante-
rior y con unos resultados de 35,6 millones de euros, un 10,6% más que en 2010.
Su plantilla aumentó en 214 personas, alcanzando los 10.103 trabajadores.
La alianza con Eroski se firmó realmente porque nosotros presionamos para
firmarla. Fue iniciativa nuestra. En aquellosmomentos, la distribución francesa
estaba implantándose con mucha fuerza en España y nos parecían unas monta-
ñas infranqueables. Eroski era una cooperativa como nosotros y un grupo que
ganaba dinero en su zona de influencia. Les conocíamos. Por eso, les propusimos
crear un gran grupo, uniendo sinergias pero manteniendo nuestra independen-
cia jurídica, que pudiera ser una alternativa a las grandes multinacionales. Al
principio eran reticentes porque ellos estabanmuy cómodos y les iba bien en su
zona, pero insistimos y les convencimos. El acuerdo fue positivo para Consum
porque la alianza nos permitió acceder a unas herramientas empresariales y a
una capacidad financiera que nos hubiera sidomuy difícil alcanzar por nosotros
mismos y que nos impulsaron a crecer. Pero, poco a poco, aquello fue derivando
en una verticalización de los procesos y en un modelo de negocio que nosotros
no acabábamos de compartir. Ellos planteaban una estrategia distinta basada
en crecer con sociedades no cooperativas fuera de los ámbitos históricos y no-
sotros queríamos seguir siendo una cooperativa… o eso, o convertíamos nues-
tras cooperativas en sociedades anónimas. Para nosotros era una cosa o la otra.
Tampoco estábamos de acuerdo con la diversificación, la inversión en cen-
tros comerciales, en deporte, en ocio, inmobiliarias…Nosotros defendíamos que
la distribución alimentaria era tan competitiva que había que concentrarse en
eso y no podíamos diversificar esfuerzos. Así que en diciembre de 2003 acorda-
mos separarnos comunicándoles nuestro acuerdo en febrero de 2004, aunque
las posteriores negociaciones para la desvinculación fueron realmente duras y
costosas. Finalmente se cerró todo de forma satisfactoria para ambas partes en
el mes de junio de 2004.
Del 2004 al 2008 el crecimiento fue espectacular, pero yo lo atribuyo más
a la psicología humana, al impacto que la ruptura tuvo en las personas, que al
JUAN LUIS DURICH esteras | COOPERATIVA CONSUM
SI HAY ÉXITO ES QUE HAY CORAZÓN
