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absolutamente fidedigna, clara, legal y leal, el retorno para la organización es
el mismo. Yo creo que tratamos a las personas en función de cómo nos tratan y
reaccionamos en función de lo mismo… y esa retroalimentación lleva a una or-
ganización de personas muy implicadas que están dispuestas a dar a la organi-
zación lo mismo que piensan que la organización va a dar por ellos. La dirección
tiene que dar siempre información veraz y, si nos equivocamos, es mejor que
vean que nos equivocamos a que piensen que les engañamos.
En una cooperativa, al igual que en cualquier organización, tiene que haber
un liderazgo, pero aquí ese liderazgo está más compartido, porque hay unos ni-
veles de autonomía y participaciónmuchomayores, en los que se crean espacios
más amplios de responsabilidad. Es cierto que siempre tiene que haber un líder
fuerte o, a veces, una persona que lidere en un momento determinado, como su-
cede en cualquier otro sitio. Y en la formación de equipos, cada director, al igual
que enmuchas empresas privadas, elige su equipo y cada ejecutivo elige, a su vez,
su propio equipo. Pero al igual que sucede en una empresa de capital, cuando
uno entra a trabajar en un puesto, tiene el equipo que tiene y si luego hay que
cambiar algo, pues se cambia.
No solemos acudir al mercado para buscar directivos. No es una restricción,
pero la experiencia nos ha demostrado que es importante tener una cantera inter-
na porque, al igual que otrosmuchos, tenemos unmodelo de organizaciónmuy de-
finido en lo social, empresarial, comercial, en la relación con clientes…Es unmode-
lomuy particular, muy nuestro. Y la rentabilidad que nos da potenciar a los niveles
medios es mucho mayor, en general, que la que nos aporta gente de fuera. Por eso,
hace tiempo que llegamos a la conclusión de que tenemos que tener personal muy
bien formado y dedicar mucho a la formación, al desempeño laboral. Necesitamos
tener un viveromuy importante para quemantenga nuestro crecimiento y nuestro
nivel de gestión a través de la promoción interna. Por ejemplo, en la apertura de
una tienda el gasto de formación es de 120.000 euros y abrimos 20 tiendas al año,
así que solo en este campo la inversión es de dosmillones de euros. En 2011más de
500 personas se beneficiaron de los planes de promoción interna.
En 2011, Consum invirtió en formación un 1,34% de la masa salarial de la em-
presa, con más de 145.438 horas y una participación del 75,6% de la plantilla.
Además de creer en la formación, invertimos 529 euros por trabajador, un to-
tal de 5,3 millones de euros, en los planes de conciliación de la vida personal y
profesional. En el año 2007 Consum fue pionero en el sector de la distribución
en obtener la certificación de Empresa Familiarmente Responsable (EFR).
Dentro de nuestro plan estratégico 2009-2012 establecimos importantes obje-
tivos en este campo. Entre ellos, una paga anual de 300 euros para el personal
con discapacidad y la promoción de las mujeres. De las 64 medidas que recoge
este plan, solo 15 vienen marcadas por la ley; el resto son decisión nuestra.
Desde el año 2007, en que iniciamos este plan encaminado a mejorar la
calidad de vida en el trabajo, hemos visto crecer la productividad un 10%, un
descenso del 41% en el absentismo y de un 61% en la rotación.
Nos hemos mantenido fieles a nuestros principios fundacionales y, por
ejemplo, como cooperativa de consumidores, estamos comprometidos con el
respeto al medio ambiente, y además, tenemos el compromiso en nuestros es-
tatutos de destinar el 10% de nuestros resultados a la promoción y formación
de los consumidores. Esto no lo hace ninguna otra organización de nuestro
sector, que yo sepa. Puede haber alguna fundación que lo haga, pero lo quitan
y lo ponen; en nuestro caso, está en los estatutos.
Consum sabe que, además de la motivación de sus trabajadores, otra de las cla-
ves de su éxito está en cuidar y saber escuchar a sus clientes, y ser para ellos la
mejor opción de compra, la mejor relación calidad-precio. En 2011, esta coopera-
tiva tenía casi 1,7 millones de socios clientes; una cifra que no ha dejado de crecer
año tras año.
El compromiso social de nuestra organización lo estamos focalizando en un
proyecto muy interesante, especialmente en Valencia, en donde vemos que
la Casa de la Caridad está desesperada, como muchas otras organizaciones y
ONG, porque cada vez hay más gente necesitada. En este entorno, hemos di-
señado un plan en el que, según las zonas, colaboramos de forma coordinada
con Banco de Alimentos, Cruz Roja y Cáritas para donarles alimentos que no-
sotros no vamos a vender. Nuestra política es retirar la mercancía con bastan-
te antelación a su fecha de caducidad. Empezamos con esto en noviembre de
2011. Solo en el año 2012 hemos donado cerca de 1.100.000 kilos, que suponen
más de 3.800.000 euros en valor, y hemos llegado a más de 600.000 familias.
Es una cifra muy buena, pero que también nos dice mucho de la situación que
estamos viviendo. Nuestro objetivo es que se incorpore a este plan toda la or-
ganización, incluidos los franquiciados. Ellos no tienen la condición de socios
JUAN LUIS DURICH esteras | COOPERATIVA CONSUM
SI HAY ÉXITO ES QUE HAY CORAZÓN
