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JMGS: Me fui y partimos de cero. Ocho meses después de abandonar la
compañía, con una mano delante y otra detrás, aproveché la oportunidad de ad-
quirir Galletas Siro a Danone, endeudándonos en el 100% del valor de adquisi-
ción. Nuestro patrimonio era una casa en Arenales de San Gregorio, una peda-
nía entre Tomelloso y Campo de Criptana, que sigue siendo nuestra casa. No
era mucho lo que valía pero el banquero Tomás Parejo, entonces presidente del
Banco deGranada y alto directivo del BancoCentral, confió en el proyecto que le
planteamos y nos facilitó un préstamo de 350 millones de pesetas para comprar
Galletas Siro a Danone.
LUL: No teníamos nada, estábamos pelados, porque la casa de Arenales no
valía nada. Nos fuimos a vivir a casa de mis padres.
JMGS: Desde la adquisición en 1991 de Galletas Siro hasta hoy han pasado
muchísimas cosas. Lo primero es que tuvimos la suerte de poner en práctica y
de hacer realidad el modelo de empresa que habíamos idealizado. Lo segundo,
que disfrutamos la fortuna de poder devolver el dinero dos años después, y pedir
nuevos créditos para comprar la segunda empresa, Reglero, a la familia ex pro-
pietaria de Viscofan.
Desde 1991 hemos adquirido en nueve ocasiones los negocios en España
de compañías multinacionales y en cinco ocasiones los negocios de compa-
ñías familiares españolas. En ese tiempo, hemos cerrado tres fábricas con
sentido de la responsabilidad, recolocando a las personas, produciendo pro-
ductos diferentes. Hemos construido nueve fábricas nuevas. Y de los 84 cola-
boradores que teníamos en 1991 hemos pasado a 3.670. De una facturación de
9 millones de euros hemos saltado a los 544 millones en 2012.
En abril de 2011 Grupo Siro adquirió a Nutrexpa una fábrica de galletas en
Jaén, con una capacidad de producción de 20.000 toneladas. Fue un importante
refuerzo para la capacidad productiva del negocio de galletas que permitió sa-
tisfacer el crecimiento de la demanda de Mercadona, su principal cliente.
JMGS: Hemos sacado adelante empresas que grandes grupos no fueron capaces
de rentabilizar. Casi siempre han sido fábricas o negocios que, efectivamente,
ellos no eran capaces de sacarle partido. ¿Por qué nosotros sí? Porque ejecu-
tar nuestro modelo de negocio era mucho más económico y porque le dába-
mos –y le damos– importancia al céntimo. Otros le daban menos importancia.
Además, hemos intentado, unas veces de forma poco explícita y ahora mucho
más explícita, darle el máximo valor, ofrecer siempre lo mejor, a todos nuestros
grupos de interés.
Nos hemos ido convenciendo, y ahora somos capaces de contarlo y de-
mostrarlo, de que si somos la compañía que mejor trata a todos sus grupos
de interés –clientes, personas, proveedores, sociedad y capital– siempre se-
cuencialmente, empezando siempre por el cliente-consumidor, vamos a te-
ner éxito. Ser los mejores en el trato que les damos significa satisfacer sus
necesidades de verdad, no sus caprichos, y hacerlo mejor que los demás. Esto,
que a nivel teórico parece obvio, hay que hacerlo en todas y cada una de las
cosas que se te ocurren.
LUL: En todos estos años yo he sido un satélite incondicional de Juan
Manuel, con una confianza absoluta. El hecho de no tener hijos nos deja un
gran margen de libertad para elegir nuestra vida. Cuando llegamos a la fábrica
de Venta de Baños, yo venía del mundo de Ciudad Real donde era ama de casa.
La primera semana me senté en la mesa, al lado de Juan Manuel, a escuchar, a
leer un libro, porque no tenía ningún cometido en la empresa, porque no estaba
acostumbrada. A la semana siguiente me llevé un
petit point
y, a la tercera, ya le
dije a JuanManuel: “¿Qué pinto yo en Palencia y qué hago?”.
Comencé en el mundo de las relaciones públicas organizando las visitas de
los niños del colegio a la fábrica. A partir de ahí, ya entré en los departamentos de
marketing, de ventas, de exportación, siempre ami nivel, porque yono tenía gran-
des conocimientos, pero sí muchas ganas de ayudar y cooperar en lo que fuera…
Había que pagar una nómina de 80 personas. Cuando Juanma me lo hizo
ver, me quedé alucinada, y me dije: “Hay que desarrollar un proyecto”. Y ahora
estoy a cargo de la gestión en la Fundación que hemos creado para asegurar el
futuro de la compañía, y sigo vinculada al consejo de administración y al patro-
nato de la Fundación. Pero no tengo cargos ejecutivos.
En los primeros quince años JuanManuel me hacía partícipe de las grandes
decisiones. Ahora, es más difícil. La organización es muy grande y hay muchas
cosas que se me escapan. Pero me encanta participar. Le ayudaba a reflexionar,
le exponía mi punto de vista, que no siempre coincidía con el suyo. Yo expre-
saba mi opinión libremente y lo sigo haciendo, porque creo que es un modo de
aportar desde otro punto de vista diferente y sin que esta insumisión se pueda
identificar como deslealtad…
JMGS: De hecho, me pongomuy nervioso cuando, en una reunión, nadie lle-
va la contraria a nadie. Es cuando pienso que no hemos visto todas las facetas, ni
JUAN MANUEL GONZÁLEZ SERNA Y LUCÍA URBÁN LÓPEZ | GRUPO SIRO
EL VALOR DEL COMPROMISO SOCIAL RENTABLE
