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financiero de antaño al de hoy es que los planes de negocio, los planes que antes
tenías en la cabeza y podías exponer en una servilleta, ahora hay que ponerlos en
varias servilletas muy bien explicadas… Y, luego, como siempre, cumplir lo que
dices. Es así de sencillo.
¿Por qué nos dejó dinero Tomás Parejo la segunda vez y la cuarta y la quin-
ta…? Porque en todas las ocasiones cumplimos lo que dijimos que íbamos a ha-
cer. Nos dejó dinero y se lo devolvimos siempre. La séptima vez que vas a verle,
confía plenamente en ti, porque ya has demostrado que tiene razones para ha-
cerlo. Sucede lo mismo para el mundo sindical: si ante un problema de gestión
en una empresa, en una fábrica que otros no han sabido gestionar, te enfrentas a
él, lo estudias y llegas a conclusiones, las escribes y convences con ellas, la gente
te sigue.
JMGS: Poco antes de adquirir la planta de Medina del Campo nos reunimos
con todos los trabajadores y colaboradores –está grabado y colgado en Youtube
–
para explicar lo que queríamos hacer: enviar a sus casas a los eventuales, mandar
a su casa transitoriamente a gente fija, formar a la cuarta parte de la plantilla en
otro pueblo, y esforzarnos, esforzarnos y esforzarnos… Explicamos la situación:
con la cuenta de resultados de cada cliente en la mano, decidimos dejar a los
clientes con los que se perdía dinero a menos que fuésemos capaces de subirles
los precios o bien bajar los costes para seguir vendiéndoles. Si tengo 100 clientes
y pierdo 90, tengo 90 problemas que hay que resolver uno a uno: o bajo los costes
o subo los precios, o bien una combinación de ambos… pero en ninguna empresa
se puede perder dinero con los clientes.
Enmuchas ocasiones, cuando eso ocurre, sueles perder unmontón de clien-
tes y pierdes volumen, hasta que, con nuevos productos, convences o conquistas
a nuevos clientes, o a los mismos, ofreciéndoles cosas mejores. Eso lleva tiempo
y obliga, por ejemplo, a que los eventuales se vayan a su casa cuando se consu-
ma la depuración de clientes. Lo explicábamos antes de comprar la compañía:
“Cuento con ustedes para que un grupo de empleados se vayan a sus casas, otros
se formen y, entre tanto, vamos a sanear, reorganizar e invertir. Les prometo
que, antes de un año, tendremos las mismas personas e incluso más”. “¿Eso sig-
nifica que yo, que soy eventual, me tendré que ir a mi casa?”, me preguntaban.
“Sí”. “¿Y eso significa que tendré que viajar 40 kilómetros al otro pueblo para
formarme?”. Yo les contestaba: “Sí. Pero les aseguro que cuando eso ocurra, y
después de invertir lo necesario para hacer los nuevos productos que demanda
el mercado, volveremos a recuperar el empleo, como ya hemos hecho en ocho
ocasiones. Pueden preguntar por ahí fuera”. La pregunta final que les hacía era:
“Pero, ¿contamos con ustedes o no contamos con ustedes? Porque si no conta-
mos con ustedes, aquí no pintamos nada. Para qué vamos a comprar algo barato
o caro si ustedes no van a seguirlo”. La gente dio un paso adelante.
Simplemente, hay que explicar lo que has hecho antes en siete u ocho ocasio-
nes. Y al final la gente suele estar bien informada, entra en las páginas web, lee
las memorias… porque pasa más tiempo en las fábricas que en su casa. De forma
que si vas a pasar el resto de tu vida o los próximos 20-30 años en un sitio, tienes
también la obligación de formarte e informarte de ese sitio y de lo que significa.
El Plan Estratégico 2011-2014, denominado Plan San Pelayo (PSP), contempla
cuatro líneas estratégicas generales, que se desarrollan en 20 objetivos estraté-
gicos agrupados en función del grupo de interés al que van dirigidos y de la di-
mensión de sostenibilidad (económica, social o medioambiental) que contienen.
Según el plan, Grupo Siro facturará más de 700 millones de euros en 2014, con
un Ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortiza-
ciones) de 150 millones de euros.
JMGS: La eficiencia es la primera línea estratégica, entendiendo como tal la
capacidad de maximizar la aportación de valor de los recursos para alcanzar la
satisfacción de todos sus públicos de interés: clientes, personas, proveedores,
capital y sociedad. Queremos maximizar el potencial de producción y optimizar
la estructura. La segunda línea es la innovación: hacer cosas nuevas y diferentes
para convertirnos en imprescindibles para los clientes. Eso significa desarrollar
productos, mejorar los existentes e implantar nuevas tecnologías. La tercera es
la internacionalización para encontrar nuevas relaciones a largo plazo: seguire-
mos acompañando a Mercadona allá donde vaya y entraremos en otros merca-
dos como Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. La última línea estratégica
es el desarrollo de alianzas para encontrar nuevos clientes complementarios a
Mercadona y nuevos proveedores.
El secreto para ser el primero es hacer mejor producto que los demás. Y el
más rico. Es el consumidor quien decide cuál es el más rico. ¿Y cómo se con-
siguen los productos? Hay que invertir en investigación y en innovación. Hace
cinco años construimos una fábrica de ideas, que se llama I+Dea en la que hoy
trabajan más de 65 personas. En 2011 pusieron 90 productos nuevos en el mer-
cado y en 2012 hemos lanzado 100 más.
JUAN MANUEL GONZÁLEZ SERNA Y LUCÍA URBÁN LÓPEZ | GRUPO SIRO
EL VALOR DEL COMPROMISO SOCIAL RENTABLE
