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Para llegar a esto habíamos tenido que abrir tres tiendas en Valencia. La pri-
mera nos sirvió para ver cómo funcionaba el mercado y aprender.
Siempre hemos ido creciendo a base de trabajo y de innovación. Recuerdo
que cuando empezamos a despegar y a crecer muy rápido, pedimos nuestro pri-
mer crédito. Era de un millón de pesetas, más o menos, pero cuando nos lo die-
ron, ya no lo necesitábamos. En aquel momento coincidió que vino a Valencia
un americano que se dedicaba a la venta al por mayor de regalos y tenía una
tienda en el 225 de la Quinta Avenida de Nueva York. Nos compró solo 200 pie-
zas pero, al exhibirlas, vinieron otros clientes a comprarnos más y ahí comen-
zó nuestra entrada en Estados Unidos. Poco a poco este negocio internacional
fue desarrollándose cada vez más. En 1965 estábamos exportando a Canadá y a
Estados Unidos, donde viajamos por primera vez en 1969.
A comienzos de los años 60, nuestras instalaciones de Tavernes Blanques
fueron creciendo hasta convertirse en lo que se denominó La Ciudad de la
Porcelana, que fue inaugurada en 1969. En 1962 se había puesto en marcha la
Escuela de Formación y, en 1967, un complejo deportivo para los trabajadores
y un centro de trabajo para personas con discapacidad.
A finales de esa década nos hicimos con el 100% de la distribuidora nor-
teamericana. Al principio preferíamos ir de la mano de un socio local porque
invertir allí no era fácil ya que lo que popularmente se conocía como mafia
te podía poner las cosas difíciles… Y, por otro lado, tuvimos que estudiar el
mercado, no solo por los gustos sino también para ver los precios que tenía-
mos que establecer allí. La distribuidora americana era propiedad, al 50%,
del socio americano y de Lladró. Cuando la compramos, le pagamos 2,5 mi-
llones de dólares; cuando la creamos habíamos invertido 475.00 dólares. Se
lo pagamos en dos años con los beneficios.
Fuimos pioneros en abrir muchos mercados y con nuestro propio I+D logra-
mos ir perfeccionando la técnica y situarnos entre los mejores del mundo. De
hecho, hace poco, una de mis hijas estuvo en China en la inauguración de una
de las 53 tiendas Lladró que ha montado un empresario chino allí. ¡Y eso que en
China sí entienden de porcelana! Cuando entramos en ese mercado, la prensa
china se preguntó qué hacíamos allí y afirmaron que estábamos invadiendo su
mercado. Pero la realidad es que seguimos estando allí, vendemos piezasmás ca-
ras que ellos y, a pesar de todo, nos las compran porque entienden de calidades.
Así que cuando las empresas chinas vinieron aquí, nosotros ya estábamos allí y
cuando los japoneses vinieron a España, nosotros ya estábamos allí.
En 1983, el grupo constituyó una sociedad mixta con el grupo japonés
Mitsui & Co, que nos permitió entrar con mucha fuerza en el mercado nipón,
un mercado muy importante para nuestra marca. Asia, en su conjunto, se ha
configurado como el principal mercado para Lladró, ya que el 40% de las ven-
tas se generan allí.
Desde el principio hemos contado con el aprecio de muchísima gente al-
rededor del mundo. Me enorgullece especialmente que haya gente tan diver-
sa que aprecie nuestras obras. Es cierto que nuestras piezas son la expresión
de valores universales, pero, además, también trabajamos para acercarnos al
sentir de las diferentes culturas del mundo. Desde la fe cristiana a la hindú,
tradiciones japonesas o el budismo… cada una de nuestras piezas está hecha
desde la admiración y el respeto por unas tradiciones que son una fuente de
inspiración y un desafío para nuestros artistas. Que nuestras figuras estén
en los hogares de millones de personas de los cinco continentes significa que
nuestra obra les conmueve, que llegamos a sus corazones y eso me produce
orgullo y una enorme gratitud. Además hemos contado con el reconocimiento
de personas relevantes de muy diversos ámbitos. Por nuestras instalaciones
han pasado ex presidentes como Jimmy Carter, actrices como Lauren Bacall o
el mismo Michael Jackson... una lista interminable.
Lladró la fundamos mis hermanos y yo y no hemos dejado de ser una em-
presa familiar a pesar de los cambios y la reorientación que tuvimos que darle
a la empresa hace unos años. En 2003 hubo un momento complicado en la
gestión interna de la compañía y pensamos que la opción de fichar a un direc-
tor general externo, procedente de la multinacional del lujo Richmont, sería
la solución. Sin embargo, pasado poco tiempo vimos que no funcionaba y tuvi-
mos que replantearnos de nuevo las cosas para garantizar la continuidad de la
compañía. Fue entonces cuando opté por quedarme con el 70% del negocio y
desde entonces colaboro con mis hijas en la dirección de la empresa. Mis her-
manos siguen manteniendo un 15% del negocio cada uno.
Soy de los que no creo en el protocolo familiar. Mi experiencia me dice que
cuando hay un líder, el líder termina haciendo el protocolo familiar a su me-
dida, para él. Es decir, que si quitas al líder y le quitas el voto, el protocolo se
deshace. Yo creo más en la buena voluntad. Y a mis hermanos los quiero, nos
hablamos, hemos sido rivales en el trabajo y cada uno ha sido líder, unos más
y otros menos. Yo nunca he pretendido ser líder, nunca. Simplemente me he
dedicado a la fábrica y a resolver lo que creía que había que resolver. Me he
Juan lladró dolz | lladró
LA PORCELANA QUE CONQUISTÓ CHINA
