168
169
sus resultados y su proceso de innovación participativo, abierto y colaborativo,
y su competitividad.
También es muy interesante lo que sucede con las pequeñas ideas. No han
sido las más votadas pero si, por ejemplo, suponen ahorro de costes, las em-
presas deciden ponerlas en marcha sin pedir presupuesto adicional y piensan:
“¿Por qué no se nos ocurrió antes?”. Y las ponen en práctica. Y es que la inteli-
gencia colectiva es más inteligente que un grupo de expertos.
Tenemos clientes muy importantes con los que hemos llevado a cabo
grandes iniciativas: Banco Sabadell, Mutua Madrileña, Vodafone, La
Caixa, Nestlé, Heineken, Campofrío. Hemos desarrollado un proyecto para
Santander Universidades en 2010 con el Grupo Santander y su Conferencia
de Rectores en Guadalajara (México), en colaboración con la UNED y con
la Universidad de Alcalá de Henares, para dialogar sobre la universidad del
futuro. Hay también una web promocional de un año para médicos que se
llama Cidiplus, muy interesante, en cuyo concurso de ideas ganó la idea de
una médico que dijo: “Siempre que hacemos investigación científica lo que
publicamos es lo bueno. ¿No sería bueno también publicar los trabajos donde
no hemos conseguido nada, para que otros científicos no pierdan el tiempo
y busquen por otras rutas?”. A mí en particular me pareció espectacular… y
merecedora del premio.
No hay que confundirse, nosotros no estamos haciendo ni consultoría ni
asesoría, eso lo tienen que hacer otros. Nosotros ponemos en el mercado una
plataforma muy simple y que resuelve muchos de los problemas que tienen
las empresas en materia de generación de ideas. Ideas4all Innovation Agora
facilita la construcción de una red social de ideas.
Las redes sociales han venido para quedarse, son una prolongación de
nuestro cerebro y, lo queramos o no, es un hecho consumado.
Soy multifuncional, multi-antena, me interesa todo. Esa curiosidad innata,
esas ganas de transformar las cosas, es lo que me lleva a estar en más y más
berenjenales. Pero no abandono mi parte empresarial, que me interesa mucho.
No quiero estar alejada del mundo, ni quedarme solo en el mundo de las
start
up.
Me interesa mantenerme al día del mundo empresarial y por eso acepté
presidir la cadena de supermercados Dia y participo en varios consejos como
el de Société Générale en Francia.
También soy muy activa en la defensa de las mujeres en la empresa, para mí
es un punto fundamental. Sigue habiendo muchos más hombres que mujeres.
Si todos los procesos en las empresas fueran imparciales no habría que esta-
blecer las cuotas. Pero como no lo son, habrá que incentivarlas hasta que haya
un mínimo. El año pasado siete empresas rechazaron en un comunicado una
ley de cuotas. España progresa bien y a buen ritmo en el número de consejeras
pero a ese ritmo no llegaremos nunca…
Si cada año rotan, salen y entran, entre las cotizadas del mercado español,
unos 250-280 consejeros, no me explico cómo solo entran cinco o seis muje-
res, cuando deberían entrar como mínimo entre 40 y 60. Es un tema sobre el
que deberíamos reflexionar porque no lo estamos haciendo bien.
Es una cuestión del perfil del empresario y ejecutivo de hoy que todavía
no ha cambiado la piel y no está acostumbrado a tener mujeres en el consejo.
Muchos de esos empresarios son conscientes de que, una vez que entran las
mujeres en sus consejos, no pasa nada. Si son buenas, contribuyen igual que los
hombres. En las listas para optar a los consejos no existe el mismo número de
hombres que de mujeres. Las mujeres no nos hacemos visibles, no estamos en
el círculo donde se toman las decisiones a nivel informal, que es donde se cie-
rran muchos negocios; no estamos jugando al golf ni de caza… Hay que abrirse
al entorno, ser cómplices en unos entornos más comunes para ambos géneros.
No creo que hoy haya diferencias entre cómo gestiona un hombre o una
mujer. Las había hace 20 años, pero esos patrones van cambiando.
Afortunadamente hoy se funciona por apertura, por meritocracia, por
compartir la ambición… Es un sistema más abierto en el que se pueden
romper barreras organizativas, saltar el rango jerárquico, establecer una
dinámica mucho más positiva. Hemos ido hacia una gestión mucho más hu-
manizante y mucho más natural, como debe ser. Todavía nos faltan cosas,
temas de horarios, de conciliación conjunta familiar… pero creo que hemos
avanzado muchísimo.
He tratado de predicar con el ejemplo. Se dice que hay dos tipos de muje-
res: las que apoyan a las mujeres y las que solo se apoyan a ellas mismas. Soy de
las que si llega y sube la escalera, no la quito, la dejo para que puedan subir los
demás. Recuerdo que Banesto quería contratar a la que luego fue subdirectora
general adjunta, que en aquel momento estaba embarazada de siete meses. No
tenía ningún inconveniente en contratarla pero pregunté al consejero delega-
do. A ninguno nos pareció un problema, así que la contratamos.
Un ejemplo muy gráfico es el de las orquestas de música americanas. Las
orquestas se dieron cuenta de que no entraban suficientes mujeres en los
ANA MARÍA LLOPIS rivas | IDEAS4ALL
EL PODER DE LA CURIOSIDAD
