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correctamente y el alemán lo entiendo. Del inglés sé lo típico, pero si me tocara
hablarlo tampoco me moriría de hambre.
Mi padre me recomendó: “¡Tú espabílate y haz relaciones! Y que te in-
viten los de Ciba Geigy, los de Roche…”. Me dediqué a visitar a todos los
franceses, a los italianos, americanos… aunque a América no íbamos tanto
porque ellos recalaron comercialmente en Europa después de la Segunda
Guerra Mundial.
En 1986 muere mi padre. Siempre me había dicho: “Esto no se puede ven-
der, esto vale mucho dinero”. En aquel momento había nueve miembros de
la familia trabajando en la empresa. Teníamos muy buenos resultados, sobre
todo con la Biodramina. Decidí comprarles a mis primos su parte y aceptaron
encantados. Así, se alivió el peso familiar en la empresa. Todo se hizo bien
porque en una empresa familiar no puedes reñir. Yo procuro inculcarles esto
a mis hijos. Así me quedé solo al frente del negocio –como el fundador que
dormía encima del mostrador– y me pregunté: “¿Qué quieres hacer?”. “En
primer lugar: ¡organizarme!”.
Lo primero que hice fue buscar buenos consejeros externos y crear un
protocolo familiar que firmaron todos. Entre otras condiciones, se estable-
ció que todos debían tener una carrera y haber estudiado en el extranjero.
Decidí suprimir la ley sálica, porque a veces eso de que el primogénito sea el
heredero de la gestión puede funcionar cuando el negocio es muy pequeño,
pero cuando es grande, a lo mejor
l´hereu
es el menos capacitado y no me pa-
recía justo, como tampoco lo es que se queden fuera las mujeres, como ocu-
rría anteriormente. Cuando hubo que decidir quién sería el presidente o el
primer ejecutivo, como padre, me encontré en un compromiso: quieres a to-
dos los hijos por igual y decidir un tema así es complicado. Entonces fueron
ellos los que tuvieron la buena idea de decir: “Nosotros mismos nos vamos
a elegir”. Dicho y hecho, pusimos en un papel las condiciones que creíamos
que debería tener esa persona: dotes de mando, carisma… En la votación,
Enrique había ganado por décimas y no por cinco o diez votos que era lo esta-
blecido. Cuando íbamos a repetir la votación, Joaquín, que es un señor, dijo:
“Yo me retiro, que salga Enrique”.
Lo primero que le dije a mi hijo Enrique en aquel momento fue que en una
empresa familiar no puede haber peleas entre la familia. Se pueden tener rela-
ciones familiares mejores o peores, pero uno no se puede pelear. También le dije
que había que ser serios y pagar a los trabajadores. Esto es ¡importantísimo! Y le
hablé también de la necesidad de dar ejemplo. Para mí dar ejemplo es muy im-
portante. Yo nací el 9 de julio de 1929, la misma fecha que Hassan II y BobHope;
he cumplido 83 años y aquí estoy. Vengo a trabajar todos los días.
Actualmente, la gestión del grupo está dividida en varios órganos de gobierno:
la Asamblea Familiar –presidida por Joan Uriach Marsal que reúne a todos
los miembros de la familia Uriach mayores de 25 años, accionistas o poten-
ciales accionistas–; un órgano de gobierno corporativo, el Consejo de Familia
–presidido también por Joan Uriach Marsal e integrado por todos los accio-
nistas de la familia–, en el que se adoptan decisiones estratégicas y la configu-
ración del Consejo de Administración. Este Consejo de Administración estuvo
presidido en una primera etapa por Enrique Uriach Torelló y desde noviembre
de 2012 por su hermano Joaquín y, además de los consejeros de la familia, tie-
ne consejeros independientes. El consejero delegado, nombrado por el Consejo
de Administración, recae desde el año 2010 en personas que no pertenecen a
la familia. Al consejero delegado reportan los directores generales de las cinco
unidades de negocio del grupo.
Creo que he transformado positivamente el negocio. Está mal que lo diga yo,
porque puede parecer un poco pretencioso, pero este cambio estructural fue
importante. Me parece clave que una empresa sepa ir adaptándose. Si tienes
que cambiar, no tienes que tener miedo. Nosotros hemos ido evolucionando
y ahora estamos centrándonos mucho en el OTC, en las plantas medicinales,
con Aquilea… Vendemos una cantidad de fucus impresionante y en exporta-
ción nos va bien.
Presente en más de 150 países, el grupo, a finales de 2011, tenía cinco unidades
de negocio: Uriach Pharma, que actúa en más de 55 países con el objetivo de
comercializar especialidades farmacéuticas de prescripción médica, deriva-
das de su I+D, así como licencias de otras compañías multinacionales; Uriach-
Aquilea OTC, división encargada de los productos de venta sin receta, con más
40 millones de euros de facturación; Pharmegenus, que nació en 1997 para
dar respuesta a la demanda de genéricos; la división de Contract Development
and Contract Manufacturing, destinada a la fabricación de productos sólidos
y semisólidos; y Urquimia, que es la fábrica de productos químicos de Uriach,
centrada en la investigación y desarrollo de principios activos para el mercado
JOAN URIACH MARSAL | CORPORACIÓN URIACH
LAS EMPRESAS TIENEN QUE TENER CARA, OJOS Y OÍDOS
