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Somos una empresa muy familiar muy profesionalizada, con un tradicional
equilibrio entre el papel de la familia, que siempre se involucra, y el del Comité
de Dirección, compuesto por profesionales externos. Nuestra personalidad
de empresa multinacional nos ha llevado a respetar siempre las decisiones del
Comité de Dirección. Por eso se han podido conseguir las cosas que se han
conseguido. Nunca ha habido ningún tipo de dilema por decisiones que se han
tomado. La nueva generación se ha formado en la casa, ha pasado por muchos
puestos de responsabilidad, tiene perfiles diferentes pero siempre en los últimos
años ha participado directamente en los procesos de toma de decisiones y ha
dejado clarísimo su deseo de seguir estando aquí.
La concordia en la familia y en la gestión del Grupo depende en buena me-
dida de los caracteres de las personas. En el caso, por ejemplo, de mi sobrino,
el nuevo presidente ejecutivo, y de mi hija, la nueva vicepresidenta, que solo se
llevan dos años de diferencia, han crecido juntos, se conocen bien y la armo-
nía está garantizada. Durante todos los años en que he sido presidente de la
sociedad, siempre he creído conveniente que la gestión recayese sobre el grupo
de profesionales integrados en el Comité de Dirección, donde también hemos
asegurado la continuidad. La gestión deben llevarla los profesionales. Tienen
que sentirse apoderados, recibir consejos de vez en cuando, y poco más. Hasta
ahora, la familia ha dejado que el grupo de profesionales, con el consejero de-
legado a la cabeza, haga las cosas y no han injerido en temas de ejecutoria. La
familia ha entrado donde había que entrar, en decisiones de consejo, de cómo y
dónde invertir y qué hacer.