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ronde los 1.000 millones. Nosotros lo hemos hecho con bastante menos, con
400. Para una empresa pequeña como nosotros, contar con estos socios a la
hora de licenciar el Yondelis suponía validar lo que estábamos haciendo, dar
credibilidad a nuestra idea de que buscar medicinas en el mar tenía todo el
sentido del mundo. Eso, sin olvidar que esos dos socios nos ayudan a cofi-
nanciar el desarrollo comercial del fármaco. Desarrollar una red comercial
en Europa ya es un gran reto. ¿Qué decir sobre hacerlo en el mundo entero?
Hubiera sido demasiado costoso y lento porque no estamos especializados en
superar todas las exigencias regulatorias en países como Líbano, Tailandia,
Filipinas, Colombia, Chile…
No es lógico que exista tanta fragmentación regulatoria y tan preventiva.
Se está creando una burocracia excesiva. En
El emperador de todos los males
,
Premio Pulitzer, escrito por el oncólogo americano de origen indio Siddharta
Mukerjee, se narra una interesante biografía del cáncer. Es una enfermedad
terrible contra la que, tal y como describe el libro, ha habido avances: dos pa-
sitos adelante, un pasito atrás. En Estados Unidos cuatro centros tomaron el
liderazgo contra la enfermedad: Massachusetts General Hospital (Boston),
Memorial Sloan-Kettering de Nueva York, MD Anderson de Houston y NCI
de Washington. No tuvieron que afrontar tantas trabas regulatorias. Si las hu-
biesen tenido, probablemente todos esos avances en la lucha contra el cáncer
habrían sido mucho más difíciles. Actualmente, hay demasiadas trabas, cada
vez se tarda más en desarrollar un producto y hay cosas que no se pueden ha-
cer porque lo impide una compleja telaraña de trabas regulatorias.
En la raíz de esta situación está el miedo. Quieren estar seguros, seguros de
todo. Y aspirar a estar completamente seguros de todo en esta vida consume
un tiempo tremendo mientras los enfermos siguen con sus enfermedades. Ese
tiempo conlleva que los gastos de desarrollo del fármaco sean cada vez mayo-
res y que los costes se disparen, lo que se traduce en unos precios finales que
los gobiernos ya no pueden pagar. Estamos en un callejón sin salida en este
tema. Es muy duro poner obstáculos al acceso de los enfermos muy graves a
estas medicinas tan importantes. ¿Cómo explicar que un enfermo no puede
curarse por falta de dinero para comprarse la medicina? Al final, es un tema de
prioridades. ¿Tenemos el dinero o no lo tenemos? Si tenemos el dinero, ¿a qué
lo asignamos? Hay que fijar prioridades.
No tengo la varita mágica para resolver el problema. Una forma de ali-
viarlo, al menos, sería eliminar burocracia en el desarrollo de los fármacos.
La burocracia es enorme, se retroalimenta porque el funcionario trata de jus-
tificar su trabajo y para hacer ver su importancia pide este dato, este otro y
el de más allá. Cuando todos esos datos se tienen y se entregan ha pasado un
tiempo precioso en el desarrollo de un fármaco. Eso se debería aligerar. No es
normal que entre fases clínicas pueda transcurrir un año o año y pico hasta
que empieza la siguiente fase. No se entiende. Por ejemplo, para casos extre-
mos de enfermedades incurables, hay un consentimiento escrito del paciente
porque cuando ya llega el tratamiento experimental es que todo lo que hay
disponible se le ha dado y no ha funcionado. El médico, que también tiene un
código ético, decide si le da el fármaco experimental. Situar por encima de
ese médico unos comités éticos, un regulador y las agencias del medicamento
de cada país, es más y más coste añadido. El mayor riesgo es tener a miles
de pacientes retrasándoles una medicina, o prohibiéndola para siempre… Los
reguladores están pidiendo hoy que para aprobar un fármaco el resultado del
ensayo clínico sea 95 veces el mismo sobre 100 pruebas. Eso quiere decir que
si en 100 pruebas se repite el resultado en 92, ya no te lo aprueban… Cada vez
que el regulador exige que se emplee más tiempo en poner un fármaco en el
mercado se está estrechando la ventana de recuperación de la inversión, con
lo cual los precios son más altos. Habría que alargar la vida de las patentes
y permitir a las compañías que recuperen la inversión en plazos más largos.
Hasta el momento, PharmaMar ni ha querido ni ha buscado oportunidades para
comprar otras compañías en el mercado. Tampoco ha recibido ofertas de compra.
Quiere ser protagonista de su propia historia. Cuando lo necesitó, buscó alianzas
internacionales –Johnson & Johnson y Medimetriks en Estados Unidos, Taiho en
Japón, y Marinomed en Europa– con los grandes del sector y dinero en los mer-
cados de valores.
Estar en la Bolsa te beneficia o perjudica en función del momento. Nos vinomuy
bien en el año 2000, cuando ampliamos capital de la mano de HSBC y capta-
mos 240 millones de euros en inversión extranjera. El inversor español no en-
tendía muy bien lo que hacíamos. En cambio, tuvimos mucho inversor europeo
y americano. Coincidió con el
boom
de las tecnológicas. Sin embargo, hay mo-
mentos como el actual en que ser una empresa cotizada en España nos penaliza
mucho. Nuestra capitulación bursátil es cuatro o cinco veces inferior a la que
tienen empresas similares a PharmaMar: las biotecnológicas norteamericanas,
José María Fernández Sousa-Faro | Zeltia
VIAJE A LAS PROFUNDIDADES DE LA SALUD
