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Hemos invertido muchísimo en tecnología: 71 millones de euros en tecnología
y en I+D en los cuatro últimos años. Desde el inicio hemos tenido departamen-
to de I+D, cuando incluso no nos lo podíamos ni pagar, y la tecnología y el I+D
no solo de productos, también de procesos. Cuando contraté a Paul, nuestro
responsable en informática, hace 12 años, me decían: “¿Para qué contratas a un
informático si esto lo puedes contratar por horas y pagar por obra y servicio?”.
Pero no es lo mismo tener el conocimiento dentro de la empresa que tenerlo
fuera. Son decisiones que, cuantitativamente, te sale más barato hacerlo fuera,
¿no? Pero todo tiene un aspecto cualitativo, a veces difícil de medir en el I+D.
Porque, ¿cómo calculas tú la rentabilidad de un departamento de I+D? Es muy
complicado. ¿O de un departamento de informática?
Aquí entra la visión del empresario: quiero que hagamos las cosas bien y
aportemos conocimiento, y lo retengamos en la empresa. Ahora hay cuatro
personas en informática, toda la empresa está automatizada y es una maravi-
lla, todo se maneja por ordenador, toda la fábrica. Es una gozada… No hay ni
carretillas ni nada… Pero claro, eso nace porque tienes el conocimiento aquí
dentro. No se puede hacer una fábrica totalmente automatizada como esta si
no tienes los cimientos que te permitan soportar esa tecnología. Una empresa
donde no inviertes, donde no hay retos nuevos de I+D, donde las personas es-
tán desmotivadas, no funciona.
Recientemente, participé en un cinefórum en Pamplona, organizado por
la APD. El debate era sobre la película
The Company Men
, una cinta que tiene
muchas lecturas. Cuando el debate derivó a la cuantía de los sueldos de los
altos ejecutivos y a quién decide pagárselos, yo dije: “No estoy de acuerdo. Eso
es un montaje”. No hay un talento tan grande que merezca ganar 22 millones
de euros o dólares. Se va uno, viene otro, y ¿se le paga lo mismo? Si es así, el ta-
lento no es diferencial, vienen dos y lo hacen igual de bien o igual de mal. Eso
ya no es diferencial, es un montaje. De ahí viene lo de creer en las empresas y
en los equipos.
Una empresa no funciona porque haya una persona que sea tan buena, tan
buena, tan buena, que sea el único responsable de que funcione. Es mi punto
de vista. Hay que cuidar a las personas, tenerlas motivadas, exigirles… A mí me
gusta que las personas que trabajan conmigo tomen decisiones, que no me de-
jen decidirlo todo, que se equivoquen también, pero poco o lo menos posible,
que sean responsables… Luego, si se equivocan mucho, ya veremos qué hace-
mos. Pero sí, sí, que sean responsables y que asuman responsabilidad.
En la actualidad, Congelados de Navarra es una sociedad anónima. Benito
Jiménez y su esposa controlan el 75% y CaixaBank el 25% desde el año 2008.
Benito Jiménez se siente cómodo con el socio financiero.
Sin los bancos no habría hecho nada. Los bancos ayudan mucho a la economía.
Te prestan un dinero, antes al 2%, ahora el 5%, y no esperan nada más de ti. El
banco, generalmente, pone más dinero que el accionista o que la propiedad y, al
final, solo se lleva un 5% de lo que ha puesto, cuando se lo lleva, cuando lo recu-
pera, porque hay veces que no le devuelven lo que ha puesto. Esa reflexión hace
que me sienta cómodo con los bancos. Los empresarios se suelen quejar de los
socios financieros. No hay que quejarse de los bancos: tienen que defender su
negocio. Tú haces la operación si te conviene; si no te conviene, no. Otra cosa es
un accionista: ha puesto dinero en la empresa y adquiere unos derechos…
Muchos empresarios se quejan del sistema financiero. Quizá porque tie-
nen pocas acciones de sus empresas. Si no se tiene la mayoría, parece lógico
que los financieros manden. Si el empresario, además, ha cobrado los dividen-
dos, no tendría que sentirse mal porque los bancos quieran recuperar el suyo.
Cuando por las circunstancias que sea no tienes el control de la sociedad, lo
lógico es que manden ellos. Eso no me preocupa mucho, hay que ser conscien-
te de dónde estás.
No he repartido dividendos nunca, pero reconozco que sin los bancos no
habría sido nada. Cuando he tomado decisiones importantes, aunque parezca
que he sido muy valiente y muy arriesgado, siempre he dejado una puerta de
salida.Si me equivoco o me sale mal, que no hunda a la empresa. Si esto sale
mal, nos costará un año o dos años de esfuerzo, pero tiene remedio y esto no
hunde la empresa. Eso sí, valoro mucho y muchas veces muy al límite. Cuando
empiezas un negocio de la nada, con pocos recursos, sin nadie que te respalde,
tienes que tomar decisiones límite y arriesgar, pero siempre pensar: “Y si esto
me saliera mal, ¿qué consecuencias tendría?” Y tener siempre presente qué
puede salir mal y qué se puede asumir.
Siempre que tiene ocasión, Benito Jiménez destaca el respaldo permanente e in-
condicional de su mujer en toda esta aventura empresarial.
Mi mujer juega dos papeles fundamentales. Primero, me ha apoyado en todo
lo que he decidido. En casa no hablamos mucho del negocio, abordamos las
El valor de la diferencia
Benito Jiménez cambra | Congelados de Navarra
