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todos los ángulos, ni todos los prismas de un problema. Muchas veces provoca-
mos que alguien se ponga en contra de la idea y que argumente sus críticas a la
iniciativa que, en apariencia, es brillante porque la apoya todo el mundo. Tiene
que salir alguien que cambie el rol y que la discuta desde otro ángulo, desde otro
punto de vista y sobre todo desde los aspectos negativos de una decisión que, al
final, va a tener repercusión sobre personas.
La decisión más transcendente fue la creación de la Fundación para garan-
tizar la continuidad del grupo, para que el grupo fuera más allá de nosotros, sin
dividirse, sin fragmentarse, sin que nadie comprara o vendiera… Lograrlo es
relativamente sencillo: cuando fallezcamos nosotros, el propietario del Grupo
Siro será la Fundación. De esa forma esperamos garantizar con los patronos
–que son fantásticos ejecutivos y grandes profesionales–, que la propiedad se
mantenga unida y que trascienda el modelo de empresa, que hemos tenido la
suerte de amalgamar.
LUL: En el patronato de la Fundación no hay nadie de la familia, todos son
ejecutivos y profesionales. Hay cinco personas, tres con responsabilidades en
la compañía: Juan Manuel, yo y el director general. Lo más difícil es elegir a los
patronos porque serán los que elijan a los siguientes patronos y los que mar-
quen el destino del consejo de administración del Grupo Siro. Hay que tener
en cuenta que esos patronos son profesionales de altísimo y primer nivel, con
valores, conocimiento, y ansias de aprender permanentemente. Y personas que
tienen la generosidad de entender la empresa como algo que les trasciende.
Eso incluye a los ejecutivos de la empresa. Recientemente, hemos incorporado
como patrono de la Fundación al director general del Grupo Siro, por su cargo.
En ese patronato está el futuro del Grupo Siro. El Grupo es como nuestra
familia y, por eso, tenemos casi 4.000 hijos: es nuestro legado desde hace más
de 20 años, a lo que hemos dedicado el 80% de nuestra vida. Esto no es una
visión paternalista. No es un tema de protección sino de disfrutar haciendo
lo que hacemos, creando riqueza y valores, haciendo ver que toda la gente a
nuestro lado progresa.
JMGS: Hemos tenido la suerte de crear una empresa que genera valor y
que hace las cosas de una determinada manera. La visión de la compañía, es
decir, lo que decidimos en su día que queríamos que fuera nuestra empresa,
refleja perfectamente esta filosofía. Queremos construir una empresa agroa-
limentaria que lidere todo aquello que hace. Liderar no significa ser o hacer-
se más grande sino enseñar el camino y hacerlo desde la innovación, desde
la diferenciación y desde la excelencia. ¿Y por qué? Porque si hacemos lo
mismo que otros 24, hay 25 prescindibles. Esa es una convicción profunda.
Y además, tenemos que hacer todo esto desde el compromiso social, hoy de-
cimos sostenible. Hasta hace muy poco tiempo nosotros hemos hablado no
de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), sino de Compromiso Social
Rentable, porque todo lo que no es rentable no es sostenible. Desde esa pro-
funda convicción nos pusimos a desarrollar esa visión y hoy tenemos ya mu-
cha gente convencida de que lo que hacen tiene cada día más sentido.
LUL: Son valores muy importantes: hace 16 años empezamos con 25 perso-
nas discapacitadas; hoy tenemos dos centros especiales de empleo con más de
500 personas con discapacidad trabajando con nosotros, y eso es el valor más
tangible dentro de nuestro concepto de compromiso social rentable. Hemos
asumido voluntariamente el compromiso de que ese 10% de empleo para per-
sonas con discapacidad exista en todas las sociedades del grupo, en todos los
centros de trabajo y en todos los niveles de la organización.
JMGS: Al principio, pensábamos que el talento se podía traer de fuera. Hoy
sabemos que lo que hay que traer es formación, aptitud y actitud. Lo demás lo
reforzamos o pretendemos reforzarlo dentro de la compañía. La formación
permanente es un activo que hay que acaparar y que se traduce en hacer carrera
dentro de la compañía. ¿Cómo retenemos el talento? Fundamentalmente, ha-
ciendo lo que decimos. Si haces lo que dices, el modelo funciona. Tratar bien a
tu cliente, tratar bien a las personas, a tus proveedores, a la sociedad, al capital…
Los tienes que tratar mejor que nadie y así serás capaz de retener a la gente. Los
retienes si haces que se cumplan los valores que dices defender.
En 2011, Grupo Siro firmó un crédito sindicado de 240 millones de euros para
garantizar la financiación del nuevo plan estratégico 2011-2014 y desarrollar
las nuevas líneas de negocio.
JMGS: En la relaciones de la empresa con los proveedores, hay una máxima
que es la confianza. Y, nuevamente, cumplir lo que prometes. La primera vez
que cumples lo que prometes, generas confianza. La segunda, más. Y la tercera,
de verdad, generas confort. Y si siempre haces lo que dices, pedir, convencer,
sumar… es fácil, retener es fácil.
LUL: Nosotros mantenemos con los bancos una relación de colaboración.
Nos aportan apoyos al proyecto empresarial. Lo que ha cambiado del mundo
JUAN MANUEL GONZÁLEZ SERNA Y LUCÍA URBÁN LÓPEZ | GRUPO SIRO
EL VALOR DEL COMPROMISO SOCIAL RENTABLE
