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recomendabanaSkipy a Colón, que eran las marcas de detergentes de Unilever
y Camp, respectivamente. La recomendación de los fabricantes era importantí-
sima, pero nadie lo había conseguido en P&G España. Un día dije: “Me gustaría
intentarlo”. Yo era muy
junior
, pero sugerí que lo analizásemos desde otra pers-
pectiva. Eduardo Baeza me autorizó a hacerlo y me puse a analizar el problema.
El análisisme dio la pauta para encontrar esa nueva línea de negocio que fuemuy
importante para P&G España. Analicé los contratos y los acuerdos que había
entre las otras marcas y los fabricantes de lavadoras. Eran bastante arbitrarios,
no tenían ningún sentido común. Por ejemplo, se daba más publicidad a marcas
alemanas que a lo mejor tenían muy pocas lavadoras vendidas en España; los
contratos se hacían fundamentalmente por publicidad y por un dinero por meter
la muestra en la lavadora. Pero, al final, no se seguía ninguna lógica en cómo se
distribuía la publicidad y qué se les pagaba en aquellos contratos en exclusiva.
Mi propuesta fue: primero, lo nuestro no es arbitrario, es un euro/dólar a
todo el que coloque una muestra en una lavadora; segundo, os damos publici-
dad en televisión proporcionalmente al número de lavadoras que vendáis en el
mercado español en ese año. ¡Ah!, y tercero, no exigimos exclusividad: si que-
rían meter una muestra de Colón o de cualquier otra marca, que fuera la con-
sumidora la que eligiera o decidiera cuál de las marcas le parecía mejor. Era
una propuesta justa especialmente para marcas como Balay, Zanussi, Fagor,
Philips, que vendían más que otras y que prácticamente nadie les daba publi-
cidad: se dieron cuenta de que esto era un filón de ingresos adicionales y que
al final decidía la consumidora. Fue una revolución y en menos de seis meses
conseguimos que el 80% de los fabricantes de lavadoras recomendaran Ariel.
Todo ocurrió simplemente por mirar las cosas desde otro ángulo, disruptivo,
diferente a como se hace siempre, intentando ver otros datos y analizándolos
realmente de otra manera.
Para lograr este ángulo, ni hay una receta ni es algo innato; es fruto de la
curiosidad, de la apertura, de estar abierto al análisis, a pensar que no todo es
sentido común, ni todo es tan obvio, que a veces nos sorprenden las cosas que se
ponen en marcha o que se ponen de moda y que funcionan.
Un ejemplo muy clásico de esto son las máquinas de escribir. Las máquinas
de escribir no tienen, en función del idioma, la colocación óptima de las letras
para escribir según su frecuencia de utilización en el vocabulario. La primera
máquina de escribir la probó una secretaria que escribía muy deprisa, y las lí-
neas de linotipia de los caracteres que se imprimían se enganchaban a causa de
la velocidad. Para resolverlo, distanciaron las teclas de las letras adyacentes más
frecuentes de forma que el ritmo de la secretaria y de la máquina se compensara
y funcionase. El orden de las letras en ese teclado nunca se cambió y mira que se
podría haber optimizado, pero no, se hicieron estándares por idioma y ya nadie
lo cambió. Esto es un ejemplo de que hay cosas que, sin tener el más mínimo
sentido, se ponen de moda por el uso, porque el primero que emplea una nueva
tecnología o crea algo ya no la cambia… Pasó también con los vídeos: el que so-
brevivió no era el mejor tecnológicamente. Hay que concentrarse en lo que está
pasando porque no siempre el que sobrevive es el mejor y, por tanto, no tendría
que haber sobrevivido. Y se puede dar la vuelta a la situación.
Otro ejemplo bastante claro fue Playtex. Después de P&G entré en Playtex
porque era una oferta para darle la vuelta a una compañía en pérdidas. De lo
contrario, estaba abocada al cierre en dos años. Me parecía terrible dejar sin
trabajo a 350 mujeres que cosían ropa interior en máquinas en la fábrica de El
Vallés. Me metí en el proyecto con la motivación de que Playtex no se cerrara
y las mujeres permanecieran con sus empleos. Después de una temporada de
formación en Estados Unidos volví a España para entender que el negocio de
la corsetería y de la distribución en Cataluña era el más avanzado de España,
pero no podía ser que Playtex no tuviera vendedores que hablaran catalán.
Ninguno de nuestros vendedores hablaba catalán. Lo cambié completamente:
puse vendedores catalanes, hice una fiesta en catalán, etc. y empezamos a ven-
der mucho más.
En Playtex llamó mucho la atención el relanzamiento que hice de un pro-
ducto que estaba de capa caída. En los 80, el mercado de la faja prácticamente
había dejado de existir. Las mujeres ya no usábamos fajas. Playtex tenía una
faja muy buena, pequeñita, que pesaba menos de 100 gramos y daba mucho
margen. ¿Cómo podíamos darle la vuelta a un producto con mucho margen
abocado a desaparecer? Después de mucho pensar apostamos por anunciar
ante notario que era una faja tan ligera que no pesaba más de 100 gramos. La
campaña publicitaria fue un éxito y vendimos muchísimas fajas.
También en el sector financiero ha funcionado el intraemprendimiento,
Banesto fue protagonista de un gran proceso innovador. Hicimos un marketing
diferente: todo lo que sabía de marketing de productos de consumo lo apliqué a
los productos bancarios. Fue un éxito. Se captaron más de un millón de clientes
en un año con la cuenta única de alta remuneración gracias a haber encontrado
el nicho adecuado, cuando no había todavía en el mercado una banca con esa
ANA MARÍA LLOPIS rivas | IDEAS4ALL
EL PODER DE LA CURIOSIDAD
