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procesos de selección a pesar de que muchas mujeres se graduaban cada año
en las distintas escuelas de música, en dirección y en distintos instrumentos
con las mejores notas. Alguien en la orquesta de Boston dijo: “Esto no puede
ser, porque además son buenísimas… En las audiciones sabemos que son mu-
jeres porque las vemos, pero como la música se escucha y no se ve, vamos a
poner un biombo en los procesos de audición y escucharemos sin saber quién
está detrás”. Gracias al biombo empezaron a entrar un 50% de las mujeres
candidatas. Tenemos que encontrar un biombo donde no haya sesgos. El sis-
tema se sofisticó posteriormente al colocar alfombras en las pruebas de audi-
ción para evitar que los tacones denunciasen la presencia de un número ma-
yor de mujeres que de hombres y, a ojos del jurado, eso pudiese primar a los
últimos. Con el biombo y la alfombra, ganaba el mejor independientemente
de que fuera hombre o mujer.
Ana María Llopis no ha sentido la tentación de quedarse en los proyectos que
ha lanzado. En el mundo cambiante en el que se mueve, ha preferido aprender,
adaptarse y formar equipos en cada una de las etapas.
¿Qué me mueve a mí? No me mueve el dinero, no me mueve el poder y no me
mueve el prestigio. Han llegado a preguntarme: “¿Cómo has dejado Banesto,
con chófer, y como directora general adjunta…?”. Llega un punto en que mi
cabeza, mi cuerpo, me pide irme. Después de los años, tengo claro el análisis.
Lo que me mueve es aprender, innovar, cambiar las cosas. Cuando veo en una
organización que ya se han implantado todas las ideas que tenía en mi agenda
para innovar y que ya he aprendido casi todo lo que tenía que aprender, entro
en una fase de saturación: es el momento de irme. Sé positivamente que puede
y debe sustituirme otra persona con una mente fresca, que puede aportar más.
Cuando me voy, suelo aterrizar en otra empresa de un sector completamente
distinto para así poder seguir aprendiendo. Eso es lo que he hecho a lo largo de
mi vida profesional.
Hay gente que triunfa y luego no se mueve para seguir saliendo en la foto.
Eso no será válido en el siglo XXI. No lo permitirán la velocidad y el ritmo de
los cambios tecnológicos, sociológicos, sociales y demográficos. Ya no estamos
en empresas con el modelo mecanicista y un entorno controlado. Ahora es-
tamos en una transición de fase continua, en la teoría del caos, permanente-
mente innovando, modificando, cambiando… No nos podemos quedar quietos,
los únicos que permanecen son los que cambian, hay que estar en estado beta
permanente, que grosso modo quiere decir “a prueba en todo momento”, en
cuestionamiento, nada se da por hecho.
Antes, en 1920, la vida media de las empresas era de 75 años. Hoy son 15 y
probablemente, en los próximos diez años, baje a diez. ¿Quiénes permanecen?
Solo las que innovan, las que se reinventan. IBM es un ejemplo clarísimo: se
reinventa todo el tiempo. La empresa que consiga reinventarse sobrevivirá. Si
Microsoft lo consigue se quedará ahí. Le está costando reinventarse pero lo
está haciendo. Las empresas saben que no pueden dormirse en el éxito, porque
pasado mañana sale uno que hace lo mismo pero mejor, a la mitad de precio y
con cinco veces más de valor añadido. El líder tiene que ser innovador, saber
manejar las crisis, los riesgos, y eso requiere otro tipo de líderes.
Es fundamental la educación. No te tienes que comparar con los demás,
tú eres tú, compárate contigo mismo, y pregúntate: “¿Hago las cosas lo me-
jor que puedo?”. En función de la respuesta, haz lo que tengas que hacer pero
no te compares con los demás. Si das lo mejor de ti mismo alguien lo nota-
rá. Que nadie espere la llegada de tiempos mejores. No, no van a venir. Acabo
de pronunciar una conferencia en la Universidad de Valladolid titulada “El
mundo que no volverá…”, que dará paso a un mundo mejor, pero no volverá…
Económicamente, en España no volverá ese mundo y tenemos que reinventar-
nos, pensar cómo vamos a reinventar nuestra economía y además hacerla sos-
tenible para que no nos vuelva a pasar lo que nos ha pasado con la construcción.
Yo creomuchísimo en el modelo alemán. No todos los jóvenes tienen que ir
a la universidad, pueden hacer formación profesional para lograr una vida y un
liderazgo empresarial fructífero. En los países nórdicos hay mucha gente que
no termina la carrera universitaria, pero con la formación profesional pueden
entrar en una empresa y formarse. Te entrenan, y después, puedes convertirte
en empresario y montar tu propia empresa o bien quedarte en la misma, por-
que se quedan los mejores. Es una fuente de empleo, una manera de incorporar
a los jóvenes de inmediato. Otra cosa es cómo se define el I+D en las empresas,
revisar cuáles son las políticas de I+D de las empresas, de forma que siempre
quede un hueco para el emprendimiento joven.
En España, los ingenieros, los catedráticos de Física, de Química, crean
muy pocos
spin-offs
(iniciativas con base tecnológica) porque no tienen apoyo.
Las empresas deberían analizar qué les pueden transferir que, tecnológica-
mente, sea de su interés, conocer dónde están los investigadores universitarios
ANA MARÍA LLOPIS rivas | IDEAS4ALL
EL PODER DE LA CURIOSIDAD
